众所周知，民营医院普遍存在医疗人员技术队伍不稳定的现实问题，尤其是基于临床专科医师变动频繁，很难形成医院医疗技术服务上的竞争优势。同时，这种境况也是病人反映疗效不佳的主要原因。
民营医院人才的培养是一个更为漫长的过程，不可能一蹴而就。搭好平台、做好渠道才是应该考量的事情。
一、专业化、职业化，是民营医院本身需要的一个突围点。
首先，一些民营医院医生受环境所迫，自身价值存在感不足，不得不靠营销技巧和拼命为业绩赚吆喝，这些现象应该尽快结束。民营医院常会遇到这样的问题，某一临床科主任因业绩做得不好而离职，紧急需要业务人才时却发现新来的人才，无论是专业背景、还是业务技能都未能满足医院需求；需要引进一位管理层人才时，明明市场上人才济济，但就是招不到合适的人选……
这些现状都会进一步导致民营医院人才战略增量计划眼光短视。倘若民营医院构建有值得医生托付未来的平台，医院和医生个人价值在未来的某个时间点就会实现互相促进，同生共荣。那么，民营医院医疗服务的力量，医生团队的价值影响力，就能促进民营医院发展。
其次，民营医院应重视医生团队梯队建设，这是实现品质医疗服务闭环关键。其现实意义在于，在还原医疗服务品质真实的过程中，医生团队梯队能够让行业看到民营医院技术的力量，弥补了其以往医务人力资源和诊疗能力的不足。
比如，现有民营医院医生团队能力架构序列是主任医师、副主任医师、主治医师、住院医师，更偏向于人力资源战略管理层面，缺乏医生团队聚焦、专业化驱动力导向，从而导致无法做到业务点对点应对的顶层优化设计。
医生团队价值构成包括：
•是否与需求用户建立起强信任关系，
•能否给用户提供具有疗效价值空间超预期的认可，从而进一步为医院做出高转化率和业绩量的贡献。
达成这两点，医生诊疗团队不仅要具备专业素质，更要具备服务思维。
二、招人，招关键的人，这是民营医院必须做的一件重要工作。
如果复盘一下，目前大多数民营医院，出于控制人力成本的考虑，仍旧坚守历年来“一个萝卜一个坑”的招聘模式，为招“便宜人才”，支付了不菲的学费。尽管这种做法业界褒贬不一，但客观地说，这也是民营医院“不得已而为之”。
一般来说，人才来到民营医院，都希望可以有按照自己想法成长的空间。民营医院通常也是以自身平台、资源方式给予了不同的人才施展拳脚的支持点和发力点。但实际上，事与愿违，民营医院多把人力当作成本，看不到产出和回报。
首先，民营医院需要在夯实人力资源战略管理规划，人才综合素质能力评估与考核上，下足功夫，才能对人才需求做出专业化和职业化方面要求的评估。比如，目前很多医院过分关注人才目前处于哪个能力阶段，能给医院带来哪方面的竞争力，而不是“先专业化再职业化”。
招核心人才，是基于人才优势构建医院竞争能力，周期要短很多，而且针对性也更强。这不仅体现了医院人才战略管理和医院提高能力的一致性，也体现了医院从始至终对人才的平视、尊重和陪伴。
其次，民营医院一般多选择招聘“阶段性人才”，比如为了效率提升，管理者可能选择更多的是执行的人才，这会导致医院为了生存一定程度上都在不断背离人才培育的初衷理念。笔者更建议民营医院可以先行一步构建一个能激发每一位人才自我发展的平台空间。
民营医院具有了这样理性的认知和想法，才会有动力做出一套人才战略理念、薪酬制度与激励流程，从而产生一连串管理动作的改善，人才培育理念发展应体现在“与其更好，不如不同”。以此形成堡垒才能实现民营医院持续发展的核心目的，把能担当起医疗产业技术创新和不断迭代的人才给招来。
三、构建民营医院一个健康的人才培养体系，不可能一蹴而就。
对于民营医院来讲，想要完全展现人才价值的内核，前期考虑的应该不是人才水平高低的问题，而是招来有核心竞争力构建的人才。
如果人才能力培养体系，只是符合标准化而无差异性，能算差异化竞争能力吗？其实，不同层级的医生，其目标导向、问题导向、结果导向等方面，需要一个明确定位。也就是根据医生专业方向和个人规划制定一个规范的、循序渐进的培养计划。
比如，培养民营医院自身医学团队，从住院医师起即加入培训体系，历经十年以上梯队式培养周期，从主治医生梯队中选拔任用科主任、从技术到管理选拔任用学科的技术带头人，就能完成一批学科骨干战略落地。这样培育出来的医生人才，既有成长周期挑战的经历，又有敢于攻坚技术难度高的魄力。
不过，民营医院发展这么多年，构建人才培养体系，也有不足，人才培养体系设计，要达到行业顶层设计同等标准水平，工作量和成本都会大大增加。
